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ＭがＬのアーティスティック・ディレクターに就任した時点では、ブランドの真髄が何かをよく理解しており、ファッションに対して適格なディレクションを与えることができたのではないでしょうか。
それが、Ｍのクリエーシビジネスとしても成功を成し遂げた大きな要因だったのではないかと思います。
人は成功しているときには、新しいことに挑戦することを躊躇しがちなものです。
そんなときには「外部からのフレッシュな風が大きな力になる」ということを強く実感しました。
分野以外への新規参入未知の分野への挑戦長いあいだ、定番商品を主体としたビジネスを進めてきたＬにとって、シーズンごとに新しいコレクションを発表し、デザイナーのデザイン力や話題守つくりに大きな精力をそそぐファッションビジネスはまったく違う体質のものでした。
同分野への参入に対しても、社内には大きな抵抗がありました。
バッグを中心とするレザーグッズの製造・販売で、それまで堅実なビジネスを続けてきたＬにとって、季節ごとに商品のラインナップが入れ替わるファッションビジネスへの参入は、まったく未知の分野への挑戦でもあり、大きな冒険でもあったからです。
しかし、新経営陣の登場が、その保守的な考えの壁をとりはらい、97年１月のＭのアーティスティック・ディレクター就任へと導きます。
フランスの伝統的、ブランドが迎え入れたデザイナーが、アメリカ人の若手新進デザイナーＭだったことは、当時のファッション業界で大いなる驚きをもって迎えられました。
Ｍの起用により、Ｌは、それまでの長い歴史のなかで初めてプレタポファッションビジネスへ本格的に参入することにルテと靴という新しい分野へと進出しました。
Ｍの加入は、Ｐや靴といった新分野だけにとどまらず、従来のバッグやレザーグッズでも多彩な新製品を次々と誕生させることになりました。
カラフルな「Ｍ・Ｇ」に始まり、「Ｇ・シリーズ」「Ｍ・ミニ」など、年2回のコレクションのたびにＰとともに発表されるファッショナブルで洗練されたバッグの数々は、大きな反響を巻き起こしました。
Ｌの象徴ともいえるＭのデザインが、Ｍの新しいセンスでルネッサンスを果たしたといえるでしょう。
同時に、その丈夫さや使いやすさは認めつつもＭに距離をおいていた顧客にとっても、現代的にアレンジされた新しいバッグの数々は、ブランドを見直すきっかけとなり、新たな顧客層の獲得に大いに貢献することになりました。
合併のシナジー効果分野以外への新規参入製品ラインの大幅な拡充は、展示し、販売するためのより広いスペースを必要とし、今までよりもさらに大きな店舗、いわゆる、グローバルストアが誕生することになりました。
グローバルストアの第一号店が98年にパリのシャンゼリゼに誕生して以来、200３年には、全世界で49店舗のグローバルストアが展開するまでになり、売り上げの面からも大きな躍進を果たす結果となりました。
もちろん、その効果は日本にも顕著に表れました。
マークが登場する以前の97年までも着実に売り上げが伸びていたＬジャパンですが、97年から2002年までの5年間では640億円の売上増となりました。
マークが入る以前の5年間の売上増分220億円と比べてもこれは161倍近い数字を達成したことになります。
合併の相乗効果は、Ｌばかりでなく、ファッション、ブランドにも表れました。
オートクチュールの世界を繰り広げてきたＣですが、日本では、その一例がＣです。
大手の繊維会社と長期にわたりライセンス契約を結び、イメージ的にも往年の輝きを失っていた感が否めない状況にありました。
しかし、同じLMHグループという身近な存在となったＬのビジネスモデルを目のあたりにして、Ｃ社はそれまで続けてきたライセンス契約を打ち切る決断をします。
同時に、洋服、だけでなく、安定した売り上げが期待できるバッグの製品ラインを強化する方針も打ち出しました。
新進気鋭のデザイナーJの起用が、ブランドを若返らせたこともありますが、次々と出される新しいバッグがヒットしたことも、新生Ｃを大きく躍進させる原動力となりました。
Ｌという巨大コングロマリットのなかにおいて、ファッション性の高いＣと、伝統的な色合いの強いＬ両者の関係が、それぞれにまったく新しい方向を提示し合い、それを取り込むことで、互いによい結果を生み出した一例だといえると思います。
これからの、ブランドビジネスのあり方として、また、ブランドの進化の道のひとつとして、参考になると思います。
1987年(売上高119億円)から90年(売上高353億円)までの3年間は、そのあいだの売り上げが三倍近くにとなるという、Ｌにとっても異常なバブル経済のピーク時でした。
91年になると前年対比の売上高の伸び率が9パーセントと一桁台となり、年の後半には、バブル経済の反動の兆しが感じられるようになりました。
92年の年初にあたり、私は、当時、恒例となっていた全社員の集まる新年会の開始前、一時間ほど時間をとって、ラグジュアリー・ブランドと、そのビジネスの本質について話をすることにしました。
バブル経済崩壊の現象が、経済全体に現れはじめ、「ブランドビジネスといわれるロゴの崩壊を予言するジャーナリストも現れ、社員が自信を失うことを恐れに頼るビジネス」だったからです。
私のスピーチの要旨は次のようなものでした。
高級ブランドというのは、その売上高の伸び率は年8パーセントくらいが、製造キャパシティーの拡充にしても、サービスのサポート体制の確保にしても、質を落とさないで達成できる限界だと個人的に考えていましたので、バブルのころの40〜50パーセントという伸び率は完全にその限界を超えていて、いま考えれば、大きな品質上の問題もなく、それを成し遂げられたこと自体が例外的なことだという話をしました。
91年の9パーセントは、前年の22パーセント、前々年の54パーセントという伸び率と比べれば小さく感じられますが、30〜50パーセントというような伸び率は、大量生産のできない100億円を超えるビジネスでは、もともと異常な数字だったのです。
次に「ブランドビジネスの崩壊説」について、私は、そこにＬは含まれないことを話したいと思いました。
そこで、ブランドの定義を改めて説明することで、Ｌはブランドのなかでもリアル・ブランドであるということを全社員に理解してもらうため、リアル・ブランドの要件として次の6項目を挙げました。
一貫した伝統独特の技術とブランド独自の考え方・哲学独自の美意識6高品質と保証ラグジュアリ・ブランドの本質こだわりを生み出すメンタリティーこれらの6つの条件を満たすもののみがリアル・ブランドと呼ばれるのにふさわしく、1992年のキーワード「歴史、伝統、技術、哲学、スピーチの締めくくりとして、美意識、保証」を提示しました。
これ以来、毎年、年初には全社員へのスピーチのなかでキーワードを提示しつづけています。
社員の数が増え、毎年行われていた新年会も続けることが困難となり、それに代わって年初に全社員にビデオを通じてメッセージを発信しています。
Ｌの何が他の会社と違うかと聞かれたとき、私は迷わず「それは情熱だ」と答えます。
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